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混改需要“鐵打”張玉良們：打鐵還需自身硬
混改需要“鐵打”的張玉良們
作者 嚴學鋒 (系財經作傢)
《關於深化國企改革的指導意見》甫一出臺，引發瞭極大關註。對眾多國企管理者而言，企業傢的身份地位是他們最為關註的。
關於企業傢部分，指導意見涉及到的主要有三點：加強企業傢隊伍建設；造就一大批充滿活力的企業傢隊伍；充分發揮企業傢作用。
綠地從2000萬元起傢，經過20多年的發展，2014年利潤已達120億元如何加強？如何造就？如何充分發揮？
2014年上海市深化國資改革促進企業發展工作會議上，市委書記韓正曾表示，要完善有利於企業傢成長的任職機制，讓懂市場、懂經營的人來幹
企業，讓幹得好的人以企業為傢，不能總是鐵打的營盤流水的兵。
從國企發展歷程上看，確保企業傢地位的穩定、不做“流水的兵”，是混改成功的重要保障之一。符合十八屆三中全會所提“更好發揮企業傢作用”，符合“推進國有企業改革，要有利於國有資本保值增值，有利於提高國有經濟競爭力，有利於放大國有資本功能”，從而造就瞭國資、企業傢、員工的共贏。
這方面綠地、聯想控股、中聯重科等進行瞭有益探索。就在上月下旬，綠地控股股份有限公司借殼金豐投資完成，當日以市值267南崁汽車貸款雲林汽車借款信貸年息7億元收盤，董事長、總裁張玉良持股1%。以此算來，其身傢已逾26億元。
23年以來，張玉良一直身居國企起傢的證件汽車貸款綠地最高領導職位，沒有被調走，沒有走仕途，成就瞭一個業績優秀的混合所有制企業。
做好混改這個大改革，需要“鐵打的”張玉良們，當然，國資委[微博]為代表的出資人，應做積極盡職的股東，遏制張玉良們的內部人控制風險。
穩穩的張玉良們
“選拔、培養和保護企業傢，充分發揮企業傢作用。在企業改革發展過程中，企業傢是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業的領導團隊應以企業傢為核心，確立企業傢在經營決策中的核心位置，確保企業傢在混合所有制企業中長期穩定的領導地位，而不是在行政幹預下走馬燈似的換人。”央企混改先鋒中國建材集團董事長宋志平表示：“無論馬雲[微博]、柳傳志，在公司機制的設計裡面一定有一條，能保證他們這些創業者、企業傢一個穩定的領導地位，保證瞭他們的地位，就保證瞭員工、客戶的穩定，這是連在一起的，我覺得這很重要。”
混改、做大做強做優過程中確保企業傢地位的穩定，張玉良等人證明瞭此路可行。
1992年純國資的綠地成立，上海市農委主任科員張玉良任總經理(後改任董事長兼總裁至今)。1997年，職工持股會出資3020萬元，持股18.88%；職工持股會2003年持股達高點，為58.77%。2013年，平安創投、鼎暉等5傢投資者增資117.29億元，共計持股20.15%，上海國資委[微博]旗下國有股份降為48.45%，職工持股會持股29.09%。綠地董事會13人，其中職工持股會推派5人，上海地產集團、上海城投總公司各推派2人，中星集團、天宸股份、平安資本各推派1人，另設獨董1人；董事長(即張玉良)由職工持股會推派，3名副董事長分別由上海地產集團、上海城投總公司、中星集團推派。股權相對分散制衡的同時，張玉良董事長的身份由職工持股會推派，確保瞭企業傢的獨立性。
2014年，為規范職工持股會而設立的有限合夥企業上海格林蘭成立，其執行事務合夥人為格林蘭投資，該公司由綠地管理層43人設立，受綠地管理層直接控制，法定代表人是張玉良：進一步確保瞭張玉良的獨立性、話語權。
詹純新的地位同樣穩定。1992年以科研院所起傢，經股份制改造、員工持股、引入戰略投資者、整體上市等，截至2014年底，中聯重科主要股東持股是：湖南國資委16.26%、管理團隊和骨幹員工持股7.14%、弘毅投資8.9%——形成沒有控股股東，湖南省國資委、管理團隊和骨幹員工、戰略投資者、國際投資者等共同持股的混合所有制產權結構。詹純新一直是公司最高領導。
現年71歲的柳傳志仍是聯想控股董事長。國企起身的聯想控股2014年改制為股份有限公司，主要股東是：國資國科控股(36%)、員工持股聯持志遠(24%)、民企中國泛海(20%)、員工持股聯恒永信(8.9%)、董事長柳傳志(3.4%)。
中國平安保險成立時股東是兩傢國企工商銀行、招商局。1992年，馬明哲與招商局副董事長袁庚就中國平安[微博]股權問題進行討論。馬明哲說，中國平安打算花時間完成股權的結構合理化、分散化：一傢企業最主要的問題是體制、機制和人才，體制決定機制，機制留下人才，而最為關鍵的問題則是由股權結構決定的。經長期的股權結構改造，中國平安成為沒有控股股東、員工持股較多的上市公司。最初，馬明哲由股東招商局派往中國平安出任董事、總經理，1992年員工持股達10%，其後，馬明哲的董事席位可以由員工持股支撐，獲得瞭獨立性。其1994年升任董事長兼總經理，2001年改任董事長兼CEO至今。
鐵打背後的保障
實踐出真知。通過張玉良們長期的實踐，對於混改中確保企業傢地位的鐵打，已形成瞭不少有益、可復制的辦法。
通過較大力度的員工(特別是經營層團信貸利率比較軍公教信用貸款率利的不藏私成功秘訣分享隊)持股來支撐企業傢的地位穩定，是市場化的手段，公平、合理，可以大力推廣。中國的公司法規定，股東選擇管理者。即，股權是企業傢地位穩定的硬實力。張玉良稱，“由於綠地集團這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個企業幹22年，也許在國有獨資企業，我早就被調走瞭”——其地位的穩定，得益於大力度的員工持股。按宋志平的說法，綠地和中聯重科，國有股雖然都是大股東，但地方國資委把董事長的提名權讓渡給瞭員工持股公司，保證瞭企業傢地位的穩定。在國務院國資委研究中心主任楚序平看來，十八屆三中全會發展混合所有制和以前最大的不同就是鼓勵員工持股。深化國資國企改革之際，理應力推員工持股。
為進一步優化股權結構，優先推進員工持股的同時，引入非國資的戰略投資者，有利於優化公司治理、促進企業傢地位的穩定。投資就是投人，很多戰投就是沖著企業核心團隊乃至企業傢而投資的，入股後會支持企業傢高效履職。中聯重科、聯想控股等均如此。
一般而言，混改需形成相對分散、制衡的股權結構，破除一股獨大。形成國資、員工持股、戰投等三分天下，是一種不錯的選擇，綠地近乎此結構。如果仍然國資一股獨大，員工持股太少，制衡性不足，則公司治理難以市場化，企業傢地位難以穩定。
優化股權結構是混改的基礎工作，深層次的是公司治理市場化、不斷優化：治理越市場化、水平越高，說到底越有利於企業傢履職。切莫將混改停留在股權改造、公司治理改頭換面。張玉良稱，“在推進混改的過程中，綠地集團一直在探索如何擺脫傳統國企的束縛和局限，尋找貼合市場、適合企業發展需要的經營管理機制。這麼多年來，我們在投資決策、文化導向、選人用人、激勵約束、企業管控、內部競爭等多個方面，都形成瞭靈活、高效、管用的市場化機制，國有與民營‘混血’的優勢得以展現”。
打鐵還需自身硬。企業傢說到底靠業績立身，贏得“鐵打”：聯想以20萬元起步，2014年利潤41.6億元；2000萬元起傢，綠地2014年利潤120億元；5000萬元起傢，中國平安2014年凈利潤392.79億元。假如企業傢已不再適合，理當被替換。
股權相對分散制衡(股東包括國資無法隨意妄為)、員工持股較多(支撐企業傢履職)、公司治理市場化、業績不俗，這可謂張玉良等人獲得“鐵打”的核心保障。國資轉為優先股、采取阿裡巴巴[微博]式合夥人制等全新思路，也是日後混合所有制企業優化治理、確保企業傢地位穩定可探索的。
頭懸達摩克裡斯之劍
“我們的股東中國科學院是高瞻遠矚的開明婆婆。在政府各部門的支持下，科學院由1984年100%的全資，經過兩次減持，現在上市後占有29%的股份。一路走下來，它讓創業者、管理層、企業員工當瞭主人，讓主人全心全意地策劃企業的發展，分享勞動果實。”2015年6月聯想控股IPO後，柳傳志如是言。
保障企業傢地位穩定，國資出資人的做法無疑很重要。
首先是做“開明”的出資人。這裡的開明，是指秉承合法、“有利於國有資本保值增值，有利於提高國有經濟競爭力，有利於放大國有資本功能”的原則，支持公司治理市場化，特別是員工持股，更好發揮企業傢作用，不隨意調動，去除傳統國企的任職時間、年齡等非市場化限制。
同時，做積極的股東。相較私人股東，國資股東由於存在多層委托代理關系，履職動力、壓力往往不足，能力相對薄弱。過往的國企改革，出現瞭不少內部人控制、侵占國資的惡劣案例。如今的混改，國資作為重要股東，理應做積極的股東，不能做消極、搭便車的投資者，底線就是把握好公司法賦予選擇管理者的權力，遏制內部人控制：給力真正優秀的企業傢“長期穩定”，懲罰包括驅逐不合格者。特別要警惕的是，以往的混改中，出現瞭持股較多的企業傢兼任國資產權代表的現象：這存在利益沖突。國資產權代表可以任非執行的副董事長，一般性責任外，突出監督職能。
總之，一方面，國資股東需開明，在支持公司治理市場化、不斷優化的基礎上，給力企業傢地位的穩定；另一方面，確保企業傢的履職隨時頭懸達摩克利斯之劍，倒逼企業傢履職到位。現如今，上海國資委合計持股綠地46%，遠超員工持股的28.79%。這柄達摩克利斯之劍懸在頭上，張玉良們當知有所為有所不為瞭。
新聞來源http://finance.sina.com.cn/china/hgjj/20150922/111123315364.shtml
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